Conflicto en el Olimpo

*Este artículo también fue publicado en la revista Mejores Prácticas Corporativas*.

El conflicto siempre se ha visto como algo malo pero, si es bien manejado, representará una oportunidad para la empresa. Todo depende de si la empresa cuenta con un buen consejero.

En varias ocasiones he escrito sobre la importancia de tener un Consejo de Administración que busque alinear a la empresa a las mejores prácticas en Gobierno Corporativo (GC). No obstante, no había tenido la oportunidad de plasmar la quintaesencia de un buen consejero: tener la habilidad de resolver los conflictos (tanto profesionales como personales) que surgen diariamente con las dinámicas de dicho órgano.

Al leer las semblanzas de los consejeros de las empresas del mercado de valores, podremos coincidir en una cosa: se incluyen únicamente sus cualidades técnicas o las credenciales profesionales; pero ¿qué pasa con sus habilidades suaves? ¿Cómo sabemos si, en una discusión, son provocadores, reactivos o pasivos? ¿Cómo identificar si son humildes para cambiar su punto de vista, o si pretenden imponer su perspectiva cada vez que pueden?

Si bien suena complicado que los perfiles de un documento que se exige por las autoridades desglose este tipo de cuestiones, sí es importante que se tomen en cuenta al nombrar o reafirmar a un consejero.

En los consejos también hay personas

Como en las relaciones personales y en la vida, el conflicto en la empresa es inevitable. Sin embargo, una disputa puede ser constructiva si la detectamos y atendemos a tiempo. La clave para sacar ventaja de cada problema está en que los Consejos de Administración cuenten con una persona capaz de escuchar, conciliar y mediar cuando deban lidiar con una situación conflictiva.

Lamentablemente, la presencia de una persona con tales cualidades en un consejo es difícil de encontrar, porque en México (y en general en todos los países donde he tenido oportunidad de trabajar) se cometen muchos errores al momento de nombrar a los consejeros del negocio. Por mencionar algunos:

1. El nombramiento se toma a la ligera: Muchos Consejos de Administración se forman mal desde un inicio ya que sus miembros son nombrados con el único objetivo de ‘palomear’ un requisito que les permita tener en orden su Acta Constitutiva o Estatutos Sociales. Lo anterior significa que el dueño de la empresa, en lugar de pensar en el perfil de consejero que guiaría la operación de su negocio, se enfoca en quién puede ayudarle a agilizar el proceso de alta/institucionalización de su empresa en ese momento.

2. Los dueños se conforman con el rol legítimo del consejo: Tener un Consejo de Administración en los documentos oficiales de la empresa no significa que éste será un órgano activo; lejos de ello. Cuando la selección de consejeros se lleva a cabo como se describió en el punto anterior, el rol del consejo será –casi por regla– pasivo, no sesionará como debe ni tendrá contrapesos a la voz del dueño mayoritario.

3. Se olvida (o ignora) que el espíritu del rol de un consejero es dar consejo: El consejero deberá orientar a la administración para que sus acciones mantengan y aumenten el valor de los activos de la empresa y sus dueños. Para lograr esta meta, será fundamental que el consejero tenga habilidades suaves (no solo técnicas): escuchar al resto de los miembros del consejo y mediar en las discusiones para evitar que los conflictos personales o profesionales les impidan tomar la mejor decisión para el negocio.

Dicho lo anterior, resumiré los temas que más afectan a las empresas y ocasionan conflictos:

1. Homogeneidad de opinión: un Consejo de Administración que no tiene miembros con mentalidad crítica, o sin integrantes que se atrevan a disentir diplomática y racionalmente —aunque eso signifique oponerse a la visión de un líder o de uno de los dueños de la empresa—, está destinado a fracasar.

2. Juegos de poder: hay consejos con empresarios o profesionistas tan distinguidos, que no es raro ver que éstos compitan (a nivel personal o profesional) para resaltar su visión e imponer su punto de vista.

3. Mala comunicación: es común ver que a consejeros que, por cuestiones personales, evitan pronunciarse en favor de una posición, a pesar de que la consideran positiva. Olvidan su deber de diligencia y lealtad a la compañía.

4. Conflictos de interés: la falta de definición de políticas de conflicto de interés en la empresa (en especial cuando el negocio es familiar) hace que los consejeros que son ajenos a la familia propietaria desconfíen del resto del Consejo y, de esta forma, se trunquen potenciales soluciones óptimas para el negocio.

Si analizamos cada uno de los puntos mencionados, podremos reconocer la importancia de contar con una persona astuta, conciliadora, mediadora y empática en sus habilidades de comunicación. Todo esto es crucial para que el consejero logre empujar las dinámicas de su Consejo de Administración hacia mejores soluciones. Por ello, un buen consejero será aquel que brinde valor a la empresa con sus habilidades suaves, no solo por su nombre, trayectoria, credenciales académicas o profesionales.

“Un buen consejero será aquel que brinde valor a la empresa con sus habilidades suaves, no solo por su nombre, trayectoria, credenciales académicas o profesionales”.

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